APRENDA A ESCUCHAR Y ACERTARA.

 Jean Parvin  Selecciones Diciembre 1995

Hace unos años, en Boston, un distinguido profesor de una importante facultad de administración de empresas entró en una sala de conferencias vestido con mucha formalidad y cargando con un proyector de transparencias. Luego de preparar el aparato, subir al estrado y presentarse al presidente y a más de 30 altos ejecutivos de la compañía a la que estaba por ofrecer sus servicios de consultor, apagó las luces y tomó la palabra. 

Mientras hablaba y pasaba las diapositivas, parecía convencido de estar deslumbrando a la concurrencia con sus sesudas reflexiones sobre la manera de complacer mejor a los clientes Pero Kate Sweetman, la consultora que lo había invitado a colaborar con aquel empresario, cliente de su despacho, estaba consternada. Con varias semanas de anticipación le había dado instrucciones precisas sobre los gustos del directivo: atuendo informal y nada de proyecciones ni luces apagadas.

Mientras el profesor continuaba con su disertación, Kate vio que algunos de los ejecutivos bostezaban. Junto a ella, el presidente, vestido de manera informal, tenía una mirada feroz y tamborileaba con los dedos.  Por fin se volvió hacia ella y mascullo en voz alta: Deshágase de este inepto y no vuelva a traerlo. Kate se puso de mil colores. Le explique claramente al profesor lo que queríamos. ¿ por qué no me escucho?

Por no haber hecho caso de unas cuantas reglas, el experto dio la impresión de ser engreído y un desconsiderado. Y ha pagado  muy caro su error, se dijo Kate. Acaba de perder miles de dólares en honorarios por consultoría.

Saber escuchar es esencial en las relaciones, sobre todo en el competitivo ambiente empresarial de nuestros días. "Sin esta habilidad no se puede adquirir la información necesaria  para  actuar", advierte  Kate Sweetman, quien, en su calidad de socia directiva del Centro para el Desarrollo de Ejecutivos, de Cambridge,  Massachusetts,  ha seguido asesorando a empleados de alto rango de las empresas más importantes de Estados Unidos.

Los profesionales prósperos saben que aguzar los oídos en las conversaciones de trabajo puede revelarles problemas ocultos, tendencias imperantes y oportunidades, así como ayudarlos a alcanzar soluciones creativas. "También saben; que oír con atención ayuda a entablar relaciones laborales  sólidas",  señala  Stephen Bank, director del programa Arte de escuchar, en Middletown, Connecticut. "Y llevarse bien con los demás es el factor más determinante del éxito.

Sin embargo, la mayoría de la gente no sabe escuchar. Los estudios indican que solo entendemos una pequeña  parte de lo que se nos dice, tan absortos estamos en nuestros pensamientos y emociones.

"Pasamos años aprendiendo a hablar, leer y escribir", observa Stephen Covey, presidente del Centro de Liderazgo Covey, de Provo, Utah, y autor de The Seven Habíts of Highly Effective People ("Los siete hábitos de la gente eficiente”) Pero rara vez nos instruimos en el arte de escuchar.

Por fortuna, nunca  es tarde para hacerlo. He aquí cómo:

Domine sus emociones. Los especialistas afirman que las emociones dificultan la atención. Distorsionan lo que oímos y nos impiden concentrarnos en lo que se dice.

Phil Johnson, entrenador de purasangres de carreras, comprendió lo perturbadoras que pueden ser las emociones cuando daba a su jockey instrucciones de último momento para una importante carrera en el hipódromo neoyorquino de Belmot Park: le pidió que se quedara atrás al principio, y que no corriera a galope tendido hasta llegar a la última curva. Pero mientras hablaba notó que el jinete no apartaba los ojos de otro caballo, el cual había montado en una carrera anterior. -Tengo que ganarle a ese animal, dijo, interrumpiendo al entrenador. Cuando se abrieron las puertas del arrancadero, Johnson advirtió, impotente, que sus palabras le habían entrado al jinete por un oído y le habían salido por otro: comenzó la carrera disputándose la primera posición con otros dos caballos (uno de los cuales era el que había montado antes) y, como era de esperar termino entre los últimos lugares.

Tres  semanas después, Johnson inscribió al caballo con un jockey diferente en otra carrera. Esta vez el  jinete siguió las indicaciones del entrenador y ganó. Menos de dos minutos de atención le valieron una magnífica recompensa.

Existe otro impedimento emocional para la capacidad de escuchar: la preocupación por lo que se va a contestar "Cuando uno deja de inquietarse por ello, se vuelve mucho más receptivo", afirma Gerald Goodman profesor de psicología de la Universidad de California en Los Ángeles.

 "No es preciso responder de inmediato. Hacer una pausa antes de dar la respuesta constituye una señal de respeto.

 Respirar profundamente o contar en silencio ayuda a relajarse. Para evitar que la mente divague, hay que mantenerse pendiente de lo que está diciendo la otra persona.

 "Pensamos más deprisa de lo que hablamos. Concentrarnos en las palabras de nuestro interlocutor nos ayuda a ir por partes y nos impide adelantarnos a lo que va a decir, señala Christopher Hegarty, consultor empresarial de Novato, California. Además, conviene observar otras características de la persona: a qué velocidad habla, cuál es su grado de formalidad y si establece contacto visual. Si las diferencias de carácter son muy marcadas, pueden causar tensión.

"Captar y aceptar el modo de ser del interlocutor ayuda a concentrarse en lo que dice. También sirve para establecer un lazo fuerte que favorecerá el entendimiento", agrega Hegarty. Tenga en cuenta a cualquier interlocutor. Una importante traba para la comunicación consiste en encasillar a la persona con quien se habla como superior igual o subordinado. Este proceder puede perjudicar nuestra vida profesional; sobre todo si afecta nuestra opinión de las personas que ocupan puestos de menor jerarquía.

Los ejecutivos avezados alientan la comunicación por canales distintos de los tradicionales: El presidente de la IBM; Lou Gerstner, que ha implantado - una red de comunicación informal con los empleados llega a recibir 100 mensajes al día por correo electrónico Cierta vez, un programador de Rochester, Minnesota,  le envió una nota describiéndole el engorroso procedimiento que había que seguir para obtener programas de otra división de la compañía. "Es absurdo tener que cumplir tantos trámites por un producto que pertenece a la misma empresa y que sólo cuesta 16 dólares' concluía el indignado programador. Gerstner abordó el problema en la siguiente asamblea del Comité Ejecutivo; y dos días después envió una circular a todos los empleados por correo electrónico: "De hoy en adelante tendremos por política compartir los productos de la empresa con nuestros compañeros , de buen grado y sin costo alguno.

Jack Eckerd, fundador de la cadena de 1700 farmacias que llevan su nombre, considera de la máxima prioridad escuchar a sus empleados, desde que en una reunión celebrada hace varios años, uno de ellos propuso dar gratis a los clientes una copia adicional de cada fotografía que mandaran revelar "Aquella idea resulto decisiva para el crecimiento de la cadena, recuerda Eckerd. "La oferta de dos fotos por el precio de una se ha hecho común, pero haber sido los primeros nos rindió  grandes beneficios.

Escuche en actitud inquisitiva. Hacer preguntas pertinentes es el secreto de la buena conversación, afirma Larry King, conductor de un programa televisivo de entrevistas. A mí la curiosidad me acompaña a todas partes, incluso a los cócteles. Mi pregunta favorita es ¿por qué? Y la hago lo mismo si un hombre me dice que se va a mudar con su familia a otra ciudad que si una mujer me cuenta que va a cambiar de empleo.

Estas dos palabras son quizá las que más uso en mi programa', añade. Las preguntas directas son esenciales para hacer bien las cosas, sea cual sea nuestra profesión.

Durante la última entrevista con el principal candidato para una vacante en una compañía industrial, Kevin Murphy, consultor y presidente del Instituto para el Aprendizaje de la Atención de Boston, utilizó una pregunta directa, en tono informal: ¿cuál ha sido la experiencia más feliz de su vida?

El  candidato, de 28 años de edad respondió: Haber trabajado  durante un año en una granja, en Vermont. Me encantó. No había gente, ni teléfonos, ni tensiones.

Murphy le comentó al presidente de la compañía que, en su opinión los intereses y la personalidad el candidato no se adecuaba a las exigencias del trato con clientes. Aun así, el presidente lo contrató. A la vuelta de dos meses el joven renuncio y se mudó a Vermont, donde inicio su propia empresa.

No saque conclusiones prematuras. Muchos profesionales, acostumbrados a resolver problemas, creen identificar las dificultades antes de que sus interlocutores terminen de exponerlas. "Pero si se procede de este modo, se puede hacer que la otra persona se sienta incompetente, dice Beth Gilbertsen, consultora de Cor Bridge Learning, de Minneapolis. "Y así no se obtendrá la información necesaria para encontrar la mejor solución posible".

Hace varios años, una fábrica de aparatos de energía solar recibió quejas de los clientes por el mal funcionamiento de ciertos colectores solares. Al efectuar las reparaciones, los técnicos utilizaron un aplicador de pegamento industrial, pero este resultó tan potente que dañó los colectores, y la compañía tuvo que remplazarlos a un elevado costo.

Más adelante, un técnico acudió al gerente de operaciones para decirle que era posible utilizar aplicadores de pegamento sin deteriorar los colectores. Lejos de descartar la idea el gerente lo dejó hablar Resultó que el técnico había encontrado un aplicador pequeño y ligero que resolvía el problema. Funcionaba tan bien, que la compañía lo incluyó en el estuche del producto, y se ahorró miles de dólares en garantías.

Comprenda las necesidades del otro. Si desea influir en una persona; primero debe escucharla y entenderla", advierte Stephen Covey. "De lo contrario, sus intentos fracasarán.

En 1991, una compañía petrolera estadounidense pidió a Ron Wallace, vicepresidente de AGRA Earth & Environmental, de Canadá, que gestionara el alquiler de unos lucrativos yacimientos de petróleo y gas en un apartado rincón de Siberia. Wallace viajó a la zona y dedicó varios días a tomar el té con los lugareños y oírlos hablar de sus familias y de sus costumbres. Entre tanto, sus clientes perdieron la paciencia. "Está usted en un viaje de negocios, y no hace otra cosa que conversar", se quejaron.

Pero Wallace se ganó la simpatía de los pastores. "Les sorprendió que me interesara por ellos", recuerda. Finalmente, los jefes de la aldea convinieron en que era agradable trabajar con él, y el trato se cerró.

La gente de negocios más capaz presta atención a los "puntos sensibles": necesidades insatisfechas que pueden aprovecharse para Llegar a un acuerdo favorable. Al consultor californiano Jim Belasco le tocó asesorar a un cliente para competir por un importante contrato de programas de computación. Los costos ascendían a unos 11 millones de dólares, y el consultor pensaba que los competidores más ávidos podrían hacer una oferta mínima de 14 millones con tal de ganar. Sin embargo, sabía que su cliente no se conformaría con un margen de utilidad tan exiguo.

"Escuché al subastador y me di cuenta de que, su mayor preocupación no era el precio, sino la precisión con que se manejaba el inventario y las dificultades de verter 50 años de datos en el nuevo sistema de computadoras", relata Belasco. "Obtuve provecho de esa información".

El consultor averiguó cuáles eran las compañías más competentes en el manejo de inventarios y la captura de datos, y les pidió presupuestos por un precio alzado. Teniendo en cuenta los 4 millones de dólares que le costaría este servicio, presentó una oferta de 32 millones. Aunque su postura resultó más de dos veces mayor que la de su competidor más barato; ganó el contrato para su cliente.

Después de obtener el grado de maestría en literatura inglesa e· historia del arte, Patti Digh pasó semanas tratando en vano de conseguir empleo; o la consideraban demasiado calificada" debido a sus estudios, o le faltaba experiencia. Finalmente concertó una entrevista para el puesto de recepcionista en una pequeña asociación internacional de educación con sede en  Washington D.C. cuando la entrevistadora le expuso los planes de la organización menciono cierto proyecto de dar nuevo impulso a un programa de estudios de Posgrado para educadores de países en desarrollo. Más avanzada la entrevista, Patti, que había vivido en Sri Lanka en su adolescencia y había estudiado chino, ruso y cingalés, preguntó: ¿Cuándo piensan reanudar el programa de estudios de Posgrado? -Pasarán varios años -repuso la entrevistadora. Por el momento no tenemos dinero para pagarle a un organizador.  Si me da la oportunidad - repuso Patti-, yo me ocuparé de ello además de mis obligaciones como recepcionista... sin cargo adicional.

Contratada ese mismo día, Patti dedicó largas jornadas de trabajo a atender el teléfono y organizar los cursos. Al cabo de un año, obtuvo un importante ascenso y un substancioso aumento salarial.

Patti tuvo suerte: aprendió al principio de su vida profesional que quienes saben escuchar tienen más probabilidades de éxito.